Факторы, определяющие допустимый уровень дебиторской задолженности
Образование дебиторской задолженности является объективным фактом процесса функционирования предприятия: отгружая произведенную продукцию или оказывая некоторые услуги, предприятие, как правило, не получает деньги в оплату немедленно, т. е. оно, по сути, кредитует покупателей. При этом, с одной стороны, возникающая дебиторская задолженность отвлекает средства из сферы производства, что приводит к снижению эффективности использования оборотных средств в целом, отражается на показателях выполнения плана поставок по договорам, планов по прибыли и рентабельности. Но с другой стороны, увеличивая продажи в кредит (и соответственно размер дебиторской задолженности), предприятие может привлечь новых покупателей, увеличить объем продаж и получаемую прибыль. На величину дебиторской задолженности предприятия влияют внешние факторы: ♦ состояние экономики в стране (спад производства увеличивает размеры дебиторской задолженности); ♦ состояние расчетов в стране (кризис неплатежей приводит к росту дебиторской задолженности); ♦ уровень инфляции (при высокой инфляции не торопятся расстаться с долгами – чем позже срок уплаты долга, тем меньше его сумма); ♦ эффективность денежно-кредитной политики ЦБ РФ (ограничение эмиссии вызывает «денежный голод» и затрудняет расчеты); ♦ вид продукции (если это сезонная продукция, то дебиторская задолженность возрастает); ♦ емкость рынка и степень его насыщенности (если рынок мал и насыщен данным видом продукции, то возникают трудности с реализацией продукции). Внутренние факторы, определяющие уровень дебиторской задолженности: ♦ общий объем продаж и доля в нем реализации на условиях последующей оплаты (с ростом объема продаж растут и остатки дебиторской задолженности); ♦ условия расчетов с покупателями и заказчиками (увеличение сроков, снижение требований по оценке надежности дебиторов ведут к росту дебиторской задолженности); ♦ политика взыскания дебиторской задолженности (чем активнее предприятие во взыскании дебиторской задолженности, тем меньше ее остатки и тем выше «качество» дебиторской задолженности); ♦ платежная дисциплина покупателей и общее экономическое состояние тех отраслей, к которым они относятся.
Мониторинг состояния дебиторской задолженности рекомендуется начинать с запроса учетной информации и проверки ее достоверности.
Для управления дебиторской задолженностью нужна следующая информация : данные о выставленных дебиторам счетах, которые не оплачены на текущий момент; время просрочки платежа по каждому из счетов должников; размер безнадежной и сомнительной дебиторской задолженности; кредитная история контрагента (сумма долга, период просрочки и пр.). Мониторинг расчетов заключается в выявлении по соответствующим документам остатков и тщательной проверке обоснованности сумм, числящихся на счетах ООО «РЭМЗ». Устанавливаются причины образования дебиторской задолженности, давность ее возникновения, реальность получения; выясняется, не пропущены ли сроки исковой давности, и какие меры принимались для взыскания задолженности. При мониторинге состояния расчетов ООО «РЭМЗ» необходимо изучить качество и ликвидность дебиторской задолженности. Графики инкассации средств в расчетах ООО «РЭМЗ» можно сопоставить за ряд смежных лет и по результатам сопоставления выявить общие тенденции в оборачиваемости долговых обязательств и отклонения от них в отдельные периоды.
В ходе выполнения мониторинга ООО «РЭМЗ» целесообразно сформировать развертку дебиторской задолженности по периодам просрочек, что позволит аналитику представить четкую картину состояния расчетов завода с разными дебиторами, а также выявить просроченную задолженность. Для определения оптимального размера дебиторской задолженности можно использовать ряд методов. Например, метод ранжирования дебиторов в зависимости от суммы задолженности. Кроме того, можно рекомендовать ранжирование контрагентов по значению кредитных рейтингов (таблица 1).
Таблица 1 – Ранжирование кредиторов по кредитным рейтингам
Систему управления дебиторской и кредиторской задолженностью можно разделить на два крупных блока:
- 1) кредитная политика, позволяющая максимально эффективно использовать задолженность как инструмент увеличения продаж;
- 2) комплекс мер, направленных на снижение риска возникновения просроченной или безнадежной дебиторской задолженности.
При формировании кредитной политики определяется максимально допустимый размер дебиторской задолженности как в целом для организации, так и по каждому контрагенту (кредитный лимит). При расчете данных показателей, предприятие в первую очередь ориентируется на свою стратегию, т.к. увеличение доли рынка требует большего кредитного лимита, чем удержание своей рыночной доли и аккумулирование свободных денежных средств. При этом следует поддерживать достаточную ликвидность организации и учитывать кредитный риск.
Все организациям следует:
Не допускать необоснованного увеличения дебиторов и суммы их долгов;
Избегать дебиторской задолженности с высокой степенью риска;
Вовремя выставлять платежные счета, следить за сроками их оплаты;
Своевременно, совместно с юридическими службами предприятия, принимать меры по истребованию просроченной дебиторской задолженности.
При этом следует четко отслеживать расчеты с кредиторами, своевременно погашать возникшую кредиторскую задолженность. В противном случае организация может потерять доверие своих поставщиков, банков и других кредиторов, а также организации придется оплачивать штрафные санкции, выставленные контрагентами .
Следует отметить, что дебиторская и кредиторская задолженность являются естественными составляющими бухгалтерского баланса предприятия, возникновение задолженностей является результатом несовпадением даты появления обязательств с датой платежа по ним.
Организация правильного учета и контроля кредиторской и дебиторской задолженностью влияет на структуру активов и пассивов баланса предприятия, а также на определение прибыли, подлежащей налогообложению. Что еще раз подтверждает высокую значимость своевременного и качественного управления задолженностью предприятия.
Деятельность по осуществлению контроля за задолженностью направлена на укрепление финансового состояния предприятия .
Данные направления условно можно разделить на две категории: общие и частные. К общим направлениям относятся:
Организация системы постоянного контроля за дебиторской и кредиторской задолженностью в разрезе по каждому дебитору и кредитору;
Систематическое проведение финансово-хозяйственного контроля дебиторской и кредиторской задолженности, целью которого будет является проверка достоверности этих обязательств, целесообразности и эффективности использования;
Определение внутренних и внешних причин, влияющих на величину, структуру, динамику дебиторской и кредиторской задолженности, проведение оценки эффективности и влияния принятых мер на финансовое состояние предприятия, формирование соответствующих выводов и прогнозов.
Задачами частного направления являются:
Снижение уровня дебиторской задолженности до размера, не превышающего уровень кредиторской задолженности;
Уделение большего внимания контролю за движением дебиторской задолженности, так как именно она приводит к недостатку денежных средств, ведущей к дальнейшей неплатежеспособности предприятия;
Своевременное погашение долгов, не допуская просрочек и штрафных санкций;
Разумное использование такой формы привлечения клиентов, как коммерческий кредит. С помощью коммерческого кредита можно не только привлечь дополнительных покупателей, но и увеличить объем продаж, а, следовательно, и прибыль. При предоставлении коммерческого кредита необходима предварительная работа с потенциальными дебиторами на предмет их платежеспособности. В дальнейшем следует четко отслеживать своевременность погашения ими своих обязательств;
Выявление степени риска появления недобросовестных покупателей путем расчета резерва по сомнительным долгам;
Проведение совместной работы бухгалтерских подразделений, осуществляющих контроль за движением дебиторской и кредиторской задолженности, с юридическими службами предприятия, направленной на своевременное принятие мер воздействия на недобросовестных и (или) неплатежеспособных контрагентов.
Указанные меры воздействия могут быть следующими:
Подготовка и направление мотивированных претензий просрочившим дебиторам, тем самым осуществление возможности прерывания течения срока исковой давности (в случае признания должником долга или его части);
Подготовка и направление искового заявления в арбитражный суд к должнику, не признающему долг, о взыскании задолженности и предусмотренных договором или законом штрафных санкций;
В случае неспособности дебитора погасить свой долг видится целесообразным предъявить иск о несостоятельности.
При условии, что управление задолженностью предприятия построено в соответствии с вышеприведенными направлениями, механизм контроля за движением дебиторской и кредиторской задолженности помогает решить основные задачи по укреплению финансового состояния предприятия, а именно:
Содействие росту объема продаж путем предоставления коммерческого кредита и, тем самым, росту прибыли;
Повышение конкурентоспособности с помощью отсрочки платежа;
Определение степени риска неплатежеспособности покупателей;
Расчет размера резерва по сомнительным долгам;
Таким образом, если деятельность предприятия направлена, прежде всего, на повышение и укрепление своего финансового благосостояния, управлению дебиторской и кредиторской задолженностью в системе бухгалтерского и управленческого учета предприятия должно уделяться особое внимание .
Анализ и контроль за движением дебиторской задолженностью являются одним из важнейших факторов максимизации нормы прибыли, увеличения ликвидности, кредитоспособности и минимизации финансовых рисков. Правильно разработанная стратегия контролирования кредиторских долгов позволяет своевременно и в полном объеме выполнять обязательства перед клиентами, что способствует созданию репутации надежного и ответственного предприятия.
В условиях кризиса, да и не только, контроль дебиторской задолженности сохраняет свою актуальность. Ведь предоставление отсрочки платежа – хорошее конкурентное преимущество в реализации товаров, услуг.
В этой статье вы узнаете:
Дебиторская задолженность ведет к неконтролируемым потерям. Чтобы этого не произошло, нужно выстроить систему взаимосвязанных мер по контролю дебиторки, способствующих грамотному управлению величиной и сроками отсрочки платежа.
Скачайте полезные документы:
Первый этап создания системы контроля дебиторской задолженности – ABC-анализ клиентской базы
Прежде чем говорить о том, как контролировать дебиторскую задолженность, необходимо рассмотреть механизмы предоставления коммерческих или товарных кредитов в сбытовой стратегии компании. То есть нужно рассчитать, на какой срок, и на каких условиях может быть предоставлена отсрочка платежа для разных категорий покупателей.
При этом следует воспользоваться абс-анализом клиентской базы предприятия. Рассмотрим применение данного метода на примере завода, выпускающего, строительные смеси.
- Для выстраивания системы контроля дебиторской задолженности , прежде всего, ранжируем всех покупателей по месячной (квартальной) выручке. Для этого используем данные оборотно-сальдовой ведомости по счету 62 «Расчеты с покупателями» в помесячной (поквартальной) разбивке. Показатели выстроим в динамике. У нас таких клиентов более 120.
- В группе «А» выделим постоянных оптовые покупатели со среднемесячными покупками от 1 млн рублей. У нас таких покупателей 44. На долю их покупок приходится почти 85% выручки, т.е. нужно изучить эту группу очень внимательно.
- Разделим группу «А» на несколько подгрупп:
- А1 – дилеры завода, на долю которых приходится около 40% оптовых продаж;
- А2 – покупатели, приобретающие продукцию на сумму более 5 млн руб. в месяц, это крупные оптовые покупатели, на их долю приходится около 15% оптовых продаж;
- А3 – покупатели, приобретающие продукцию завода на сумму от 1 до 5 млн рублей в месяц. Это значительное число покупателей, формирующих почти 30% выручки.
- Группа «В» – покупатели, приобретающие продукцию завода в сумме менее 1 млн рублей в месяц, но являющиеся постоянными. В эту категорию входит 17 покупателей, но так как сумма покупок небольшая, то они приносят лишь 4 – 5% выручки.
- Группа «С» – все прочие покупатели, их около половины от общего числа, но они обеспечивают лишь 10% доходов.
Чтобы система контроля дебиторки работала, определите в сбытовой политике, каким из перечисленных покупателей может предоставляться отсрочка платежа и на каких условиях.
Выделенные группы «А» и «В» обеспечивают большую долю выручки (более 90%). Наиболее активной группой являются дилеры завода. Крупные покупатели, не являющиеся дилерами, но приобретающие продукцию завода на сумму более 5 млн. руб. в месяц являются наиболее привлекательной категорией покупателей. Однако таких покупателей – единицы. И стимулируя лишь крупные закупки, завод не сможет обеспечить бесперебойных продаж.
Определите, кому предоставлять отсрочку платежа
Чтобы система контроля дебиторки работала, определите в сбытовой политике, каким из перечисленных покупателей может предоставляться отсрочка платежа и на каких условиях.
На нашем примере отмечено, что ряд дилеров не выполняют условий обеспечения крупных закупок, но при этом претендуют на скидки в соответствии с условиями дилерского соглашения. Дилеры могут получать продукцию с отсрочкой платежа до 14 календарных дней. Но при этом учитывается, что эти деньги на две недели изымаются из оборота, поэтому отсрочка должна компенсироваться за счет снижения дилерской скидки. Для дилеров, не выполняющих условия крупной закупки, может предусматриваться обязательная частичная предоплата, не менее 50%.
Сформируйте условия предоставления отсрочки
На этом этапе построения системы контроля дебиторской задолженности, после проведенного анализа формируются условия предоставления отсрочки платежа, которые закрепляются условиями договора для каждой категории покупателей.
Каждое предприятие самостоятельно определяет максимальные сроки предоставляемой отсрочки платежа. На нашем примере, завод работал с организациями оптовой и розничной торговли строительными материалами. Поэтому отсрочка на 2 недели, при высокой оборачиваемости товаров у покупателей является оптимальной.
Но если предприятие производит минеральные удобрения, то покупателями являются сельскохозяйственные производители, рассчитывающие оплатить задолженность после сбора и реализации урожая. Поэтому сроки оплаты привязываются ко времени проведения уборочных работ.
Самые выгодные условия – самым надежным клиентам
Основной целевой группой, на которую должны распространяться выгодные условия сотрудничества, должна быть многочисленная группа покупателей в категории А3, обеспечивающая средний объем закупок в диапазоне от 1 до 5 млн руб. Это группа постоянных покупателей, предоставление продукции на условиях не менее 30%ной предоплаты и отсрочки на оставшуюся сумму на срок до 14 календарных дней после совершения третьей покупки. Такие условия будут служить хорошим стимулом для этой группы покупателей.
Группы «В» и «С» – тоже не должны остаться без внимания. Отсрочка в данном случае не предоставляется, но используется накопительная скидка для постоянных покупателей.
Отсрочка платежа на две недели при высокой оборачиваемости товаров у покупателей является оптимальной.
ВИДЕО. Как определить кредитный лимит для клиента
Работа с новым клиентом, как правило, начинается на условиях предоплаты. После того, как будет накоплена статистика платежей и поставок по контрагенту, ему может быть предоставлен кредитный лимит. Кредитный лимит – это максимально допустимый размер дебиторской задолженности. Он может быть установлен как для компании в целом, так и по отдельным подразделениям и контрагентам. Как это сделать, рассказывает Дмитрий Гинкулов, заместитель генерального директора по экономике и финансам компании «Артпласт»
Введите санкции за нарушение сроков оплаты
Важным моментом контроля дебиторской задолженности является определение санкций за нарушение сроков оплаты. Предоставление отсрочки, не гарантирует своевременного поступления выручки. Поэтому может предусматриваться несколько категорий цен, для разных сроков оплаты. Т.е., чем больше отсрочка, тем больше будет итоговая цена контракта.
На предприятии, производящем минеральные удобрения, сельскохозяйственный производитель в период проведения посевной (в мае) купил удобрения с максимальной отсрочкой платежа до ноября текущего года. Удобрения предоставлялись на условиях 30%-ной предоплаты. При погашении всей задолженности в течение 1 месяца с момента покупки, применялась первоначальная договорная цена. Если платеж получилось произвести по истечении месяца, но до 1 октября, действовала другая шкала цен, закрепленная в этом же договоре. На платеж, совершенный в последний месяц действия отсрочки, закреплялась третья повышенная шкала цен.
Таким образом, если платеж не будет произведен в срок, то сумма контракта увеличится (будет применяться третья шкала цен), могут быть взысканы штрафные санкции, определенные условиями договора за каждый день просрочки выполнения обязательств. Такой договор является привлекательным для покупателя, так как предоставляет необходимую ему отсрочку, но также защищает продавца, вынужденного замораживать средства в низколиквидных активах в виде дебиторской задолженности.
Механизмы контроля дебиторской задолженности
На следующем этапе используются механизмы отслеживания дебиторской задолженности. В оперативном бухгалтерском учете и в анализе используют:
- Анализ по срокам возникновения и составление реестра «старения» дебиторской задолженности, который позволяет оперативно выявлять просроченную задолженность и соответствующим образом на нее реагировать.
- Вертикальный и горизонтальный анализ просроченной и безнадежной задолженности, который дает возможность отметить негативные тенденции в работе с покупателями и заказчиками, организовать работы с сомнительными долгами, а также списать на финансовый результат долги, уже безнадежные к взысканию.
- Оценку оборачиваемости дебиторской задолженности в выручке, активах, оборотных активах , дающую представление об эффективности предпринимаемых мер контроля за состоянием дебиторской задолженности и их влияния на финансовый результат.
ВИДЕО. Как организовать оперативный контроль дебиторской задолженности
Для оперативного контроля дебиторской задолженности следует использовать:
- регламент разнесения платежей в учетной системе;
- проверку условий выполнения договора перед отгрузкой;
- принятие решений при нарушении договоренностей;
- рассылку – напоминания.
Подробнее об этом на видео рассказывает Дмитрий Гинкулов, заместитель генерального директора по экономике и финансам компании «Артпласт»
Последний элемент системы контроля дебиторки – работа с дебиторами, допустившими просрочку выполнения обязательств.
Отчетность для отслеживания дебиторской задолженности
Взгляните на дебиторку, оставив в стороне формулы расчета оборачиваемости и разработку . Предлагаю воспользоваться алгоритмом обработки данных по долгам, который поможет контролировать дебиторку. Важно понимать, что отчет по контрагентам, договорам, валютам консолидирует только ту информацию, которая есть в системе. Например, если ваша учетная система не отражает договор, по которому прошла операция, валюту операции и курс привязки к рублю РФ, отчет эти данные не покажет. Обеспечьте возможность их собирать и обрабатывать. В случае необходимости проведите проект мини-автоматизации и изменения регламентов ввода данных.
Шаг первый. Подготовьте отчет по дебиторской задолженности в разбивке контрагентам
Первый этап – отчет по дебиторке на последнюю актуальную дату в разбивке по контрагентам, а внутри них - по договорам. Обычно это список контрагентов с итоговыми сальдо взаиморасчетов. Данные возьмите из вашей системы учета.
В отчете нужно учесть данные по счетам 60, 62, 76 или аналогичным учетным регистрам (счетам 71, 73 и т. д.). Если отчет не настроен, обратитесь к администратору базы данных или программисту и проведите первичную настройку системы.
Шаг второй. Разбейте контрагентов на три блока
Важно понять особенности работы с каждым . Для этого разделите их на три блока:
- покупатели;
- поставщики;
- должники по дебиторке, не вошедшие в два первых блока.
Если в силу специфики вашего бизнеса у вас есть контрагенты, которые одновременно являются вашими покупателями и поставщиками, отнесите их к одному из блоков, в зависимости от того, какое направление является основным в бизнес-отношениях. Если оба направления существенны для вашей компании, отражайте контрагента и там, и там, в разбивке по соответствующим договорам (покупки и продажи), либо ведите по нему отдельный единый подреестр дебиторской и кредиторской задолженности.
Пример
У нашей компании был контрагент, который с периодичностью раз в две недели привозил нам товар на склад согласно нашему заказу. Чтобы не гнать машину обратно пустой, он после разгрузки закупался у нас и уезжал обратно. Поставка товара и продажа были юридически оформлены на разные компании, принадлежащие одному собственнику. Соответственно, каждая компания имела свои долги, которые юридически не пересекались. Привозил контрагент по предоплате, и поэтому отслеживался долг поставщика. Закупал он частично с отсрочкой платежа, и срок по покупателю также был на контроле. Основным учредителем в обоих случаях был один и тот же человек. Поэтому действовало правило: если очередная поставка товара покрывала предоплату не полностью и оставался долг, то сумма закупки, по которой можно было получить отсрочку платежа, также уменьшалась.
Для оперативного контроля дебиторки, когда клиент приезжал, данные в систему по поставке вводились сразу и запускался отчет по долгам. А оператор, который обслуживал клиента, после обработки отчета на выписке товара узнавал сумму лимита, на которую этот клиент мог получить отсрочку по оплате.
В третий блок контрагентов попадают:
- долги финансовых институтов, например депозиты в банках;
- долги сотрудников, например по договорам материальной ответственности;
- долги налоговых инспекций - авансы по налогам или возврат НДС;
- долги государственных фондов или институтов (государственное субсидирование, компенсации и т. п.), других аналогичных по сути организаций;
- прочие долги.
- рублевых;
- в у.е, привязанных к доллару США;
- в у.е., привязанных к евро, юаню и т. д. - в зависимости от особенностей вашего бизнеса.
В каждом из трех блоков сформируйте классический реестр старения дебиторской задолженности в любой удобной форме. Отразите суммы, даты, контрагентов и договоры. Выделите долги, которые в сумме дают 80 процентов от суммы всей задолженности в подгруппе. Согласно закону Паретто, обычно это 20 процентов всех дебиторов в подгруппе.
Назначьте сотрудника, который на регулярной основе будет отслеживать ситуацию и готовить регулярные отчеты по состоянию дебиторки вашей компании на текущую дату. Определите ключевые моменты бизнес-процесса по контролю уровня долгов. Формат, сроки подготовки отчета, периодичность.
Шаг 3. Составьте список значимых долгов
Сделайте отдельный список , которые нужно контролировать в еженедельном режиме. Вы, как финансовый директор, должны знать все о каждой сумме этого списка, о договоре и контрагенте. Это крайне важно для эффективного контроля дебиторки.
Если сроки оплаты срываются и дебитор попадает в «красную зону», принимайте управленческое решение ( ).
Незначительную дебиторку поручите контролировать вашему подчиненному. В зависимости от структуры компании это может быть заместитель главного бухгалтера, экономист или финансовый менеджер. Обозначьте этому сотруднику алгоритм действий:
- звонок;
- письмо-напоминание неофициальное;
- письмо-напоминание официальное;
- доклад руководству, исполнение принятого им решения.
Поясните, что, если контрагент не возвращает долг, эту сумму надо отметить в отчете красным цветом. В примечании указать, какие действия он предпринял. Обычно хватает неофициального письма, чтобы клиент оплатил.
Пример
Я использую несколько форм отчета по дебиторской задолженности. Руководству могут быть интересны только данные из «красной зоны» или только по ключевым клиентам. А финансовому директору нужна более полная информация. Мы утвердили для руководства отчет в формате «зеленая зона» - непроблемные долги, все согласно срокам; «красная зона» - проблемные долги и пояснения к ним. Для финансовой службы разработали алгоритм, описанный в таблице. При формировании отчета система компоновала данные Клиент/Договор в одной валюте по дате последней отгрузки (более ранние - «выше», более поздние - «ниже»). Далее по внутреннему курсу пересчитывались валютные долги в рубли и в конце выводился итог. Так же формировались отчеты по поставщикам и прочим должникам. Они выгружались в Excel, где уже основные суммы выделялись и анализировались. Добавлялись пояснения по срокам оплаты и другая необходимая информация.
Шаг 4. Не забывайте про устные договоренности с контрагентами
Учитывайте временной лаг между изменением статуса долга и отражением в учетной системе. Не забывайте про джентльменские соглашения сторон, которые не прописаны в юридических документах. Если это не конфиденциально, их можно отразить в пояснении к отчету.
Таблица. Отчет по дебиторской задолженности покупателей
Покупатели |
Долг в валюте договора |
Долг в рублях |
Срок оплаты |
Пояснения |
|
«Региональный оптовик» ООО |
Договор № 01/$/Пр |
50 000 долл. |
По курсу 70 руб./долл. |
||
«Региональный оптовик» ООО |
Договор № 02/$/Пр |
60 000 долл. |
По курсу 70 руб./долл. |
||
«Региональный оптовик» ООО |
Договор № 03/R/Пр |
2 000 000 руб. |
В рамках утвержденного лимита |
||
«Региональный оптовик» ООО |
Договор № 04/R/Пр |
1 400 000 руб. |
В рамках утвержденного лимита |
||
«Все для хозяйки» ООО |
Договор № 05/R/Пр |
5 000 000 руб. |
Текущий остаток долга по договору, обещали закрыть в конце февраля |
||
Итого сумма в рублях |
Для контроля дебиторской задолженности важно правильно оформлять операции с контрагентами
Порой дебиторку невозможно вернуть просто потому, что документы не в порядке. Важно, чтобы у продавца были правильно составленные:
1. Правоустанавливающие документы на сделку (договор, акты выполненных работ или оказанных услуг, накладные и другие), оформленные в соответствии с действующим законодательством РФ и подтверждающие факт совершения операции. Необходимо, чтобы они были подписаны уполномоченными контрагентом лицами (доверенности должны прилагаться). Если подписант контрагента - генеральный директор, стоит проверить соответствие его полномочий уставу;
2. Документы обеспечения по сделке (если оно предусмотрено договором). Они также должны быть оформлены в соответствии с действующим законодательством и иметь юридическую силу. Например, банковская гарантия может быть недействительна без документа, подтверждающего ее оплату, - платежного поручения с отметкой банка о проведении платежа или кассового документа о приеме наличных;
3. Акты сверок. Со всеми дебиторами необходимо периодически проводить сверку взаиморасчетов и оформлять акты. Может быть, достаточно раза в год в процессе инвентаризации дебиторки. Однако если операций по дебиторам много - лучше ежеквартально или даже ежемесячно.
Есть «особенные» клиенты, которые придираются к документам, тянут до последнего и регулярно срывают сроки оплаты. При этом компания не может отказаться от сотрудничества с ними в силу различных причин. Возьмите их на отдельный контроль. Как только приходит срок платежа - запускайте процесс напоминаний: звонок, тут же письмо-напоминание, через два дня официальное письмо. Не сработало - доклад руководству и согласование мер воздействия.
Собирайте статистику задолженности, анализируйте изменения ее структуры по всем должникам. Это важно и для контроля дебиторки и для ее своевременного возврата.
Пример
У нас был контрагент, который очень аккуратно оплачивал рублевые долги и регулярно срывал сроки оплаты валютных. Клиент был крупный, и поскольку валютные долги оплачивались по курсу на день оплаты, то руководство не видело в этом большой проблемы. К юридическому сроку оплаты по факту добавляли еще неделю и только потом просили сделать «звонок вежливости» - напомнить о долге. Когда такая практика устоялась, что подтверждалось отчетами, стало понятно, что клиент по факту добавил себе еще неделю отсрочки. Руководство компании использовало информацию при обсуждении условий очередного договора.
Обращайте внимание на условия по срокам оплаты. Момент начала отсчета этого срока может быть описан как выполнение нескольких условий одновременно. Если не выполнено хотя бы одно из них, то обязательство по оплате еще не наступило. Чтобы оценивать сроки «рождения» долгов, заведите подреестр будущих долгов по ключевым договорам - клиентам, проектам, направлениям.
Смотрите на реакцию руководителя, собственника - потребителя отчетности. Если отчет востребован, то он будет часто подвергаться корректировкам и изменениям со стороны пользователей. Если вас постоянно просят доработать форму отчета по дебиторской задолженности, значит ею пользуются.
Если ваша компания реализует отдельные крупные проекты, нужно понимать, что это - будущая дебиторская задолженность, фактической она станет, только когда проекты завершатся. Если основной бизнес - продажа товаров или услуг, то долги возникают после закрытия сделки - подписания акта выполненных работ или счета-фактуры. Вы можете быстро определить «маркеры», которые требуется отслеживать для контроля будущих долгов. В этом вам поможет файл Excel с записями, личный рабочий дневник или ответственный сотрудник.
Пример
У нашей компании было небольшое направление - мы отгружали товар покупателям контейнерами и использовали модальных перевозчиков. Они отвечали за доставку груза. Часть постоянных клиентов имели отсрочку при оплате товара. Срок начинался с момента доставки контейнера покупателю. Появлялся временной лаг между фактической отгрузкой товара и юридическим возникновением долга покупателя. Такие отгрузки имели свой тип договоров и код и попадали в отчет по дебиторской задолженности с отметкой в пояснениях «дата отгрузки/товар в пути». Когда от перевозчика поступала информация о дате доставки груза покупателю, то в документ в системе вносились изменения и в новом отчете отгрузка числилась в разделе «обычных» долгов. Это позволяло контролировать будущую дебиторку и «сводить сальдо» по движению товара в пути при проверке сумм.
Шаг 5. Создавайте востребованную отчетность по дебиторской задолженности
Формат отчетности по контролю дебиторской задолженности должен быть удобен руководству, отражать важную информацию и позволять принимать управленческие решения. То есть важен не только состав данных, но и их оформление, вплоть до корпоративного стиля, принятого в компании. Это может быть и подробная таблица Excel, и мини-презентация на пяти слайдах. Периодичность отчетности задается внутренними регламентами компании - обычно неделя. Но бывает и чаще.
На данной странице представлена структура регламента определяющего мероприятия выполняемые различными должностными лицами компании, в рамках единого процесса контроля и взыскания дебиторской задолженности.
Указанный документ является элементом системы управления дебиторской задолженность предприятия .
Регламент контроля дебиторской задолженности (далее ДЗ) и взыскания просроченной ДЗ (далее ПДЗ)
1. Назначение Регламента.
Настоящий Регламент предназначен для:
- Системного предупреждения возникновения просроченной дебиторской задолженности (далее - ПДЗ), предотвращения возникновения невозвратной и хронической дебиторской задолженности.
- Сокращения среднего времени просрочек и уменьшения среднего объема ПДЗ.
- Удержания размеров ПДЗ в пределах планово-нормативных значений.
2. Область применения настоящего Регламента.
2.1 Настоящий Регламент применяется ко всем клиентам, работающим с отсрочкой платежей и ко всем случаям возникновения ДЗ и ПДЗ, независимо от категорий клиентов, кроме случаев по которым существует письменное распоряжение руководства о полном или частичном исключении их из области применения настоящего Регламента.
2.2 Регламент вступает в силу с момента возникновения у клиента ДЗ перед организацией (тоесть, с момента получения им первой партии товара по отсрочке).
3. Классификация клиентов (статусы) и признаки их определяющие.
По признаку расчетно-платежной дисциплины, при погашении ДЗ, всем клиентам организации присваиваются 4 основные категории или статуса:
3.1 Надежные плательщики - клиенты которые имея отсрочку платежа в течение годичного периода ни разу не допустили просрочки возврата ДЗ, либо, допустили не более 2-х просрочек продолжительностью до 1 недели, с предварительным предупреждением о просрочке и согласованием условий реструктуризации долга.
3.2 Клиенты с неопределенной надежностью - клиенты, по которым отсутствует статистика взаимодействия по ДЗ в течение предшествующего годичного периода, либо клиенты, статистика платежей по которым нестабильна. То есть присутствует до 50% случаев - просрочка на промежутки времени (от 1-й, до 2х недель), с предупреждениями и без них, при этом всегда присутствует согласие на реструктуризацию долга.
3.3 Клиенты угрожаемые просрочке - клиенты, допускавшие в течение годичного периода:
- разовые просрочки на периоды более 1-го месяца;
- более 1 (одной) просрочки в месяц на периоды более 2х недель, преимущественно без предупреждений;
- просрочку до 1 месяца более чем в 50% случаев;
- уклонение от контактов и возражение против предложенных им условий реструктуризации задолженности.
3.4 Клиенты неплательщики - клиенты:
- имевшие в истории взаимодействия за прошедший годичный период более 1 (одной) в месяц просрочки оплаты ДЗ на период более 2х недель, без предупреждений, протестовавшие против предложенных условий реструктуризации долга и допускавшие уклонение от контактов;
- с которыми ранее уже происходили судебные разбирательства;
- в чей адрес уже направлены претензионные письма.
4. Присвоение исходных категорий (статусов) клиентам.
4.1 Исходные категории (статусы) присваиваются клиентам в начале календарного года, исходя из истории взаимодействия с ними и статистики своевременно/несвоевременно погашенных долгов перед предприятием с учетом критериев, приведенных в п.3.
4.2 Присвоение категорий клиентов выполняется совместно Руководителем Отдела Продаж (РОП) и Руководителем Службы Финансового Контроля (РСФК), затем, утверждается Коммерческим Директором (КД) предприятия.
4.3 В зависимости от присвоенного клиенту статуса (категории), ему автоматически устанавливаются следующие условия поставки/оплаты товаров, предоставляемых организацией:
№ | Статус клиента | Исходные условия сотрудничества |
1. | Надежные плательщики | |
2. | С неопределенною надежностью | Лимит отгрузки:__;скидка:__;отсрочка платежа продолжительностью:__. |
3. | Клиенты угражаемые по просрочке (неоплате) | Лимит отгрузки:__;скидка:__;отсрочка платежа продолжительностью:__. |
4. | Клиенты неплательщики | Лимит отгрузки:__;скидка:__;отсрочка платежа продолжительностью:__. |
4.4 С течением времени, в зависимости от статистики платежей и просрочек, категория клиента может изменяться, как в сторону повышения, так и в сторону понижения, а вместе с ней будут изменяться и установленные данному клиенту условия поставки.
4.5 Контроль статистики платежей и изменений кредитной истории клиентов выполняется совместно Руководителем Отдела Продаж (РОП) и Руководителем Службы Финансового Контроля (РСФК).
4.6 Пересмотр (подтверждение или изменение) статусов (категорий) клиентов осуществляются по итогам 3-х месяцев взаимодействия, также Руководителем Отдела Продаж (РОП) и Руководителем Службы Финансового Контроля (РСФК).
5. Упреждающие действия.
5.1 Основными рабочими документами по контролю динамики ДЗ/ПДЗ являются: отчет 1С по дебиторской задолженности контрагентов, маршрутный лист и история платежей.
5.2 В отношении новых клиентов (клиентов, по которым отсутствует статистика, потому что работа с ними ранее не велась), для адекватного представления об их платежеспособности, Торговыми Представителями (ТП) должны быть, как минимум, собраны сведения о личных данных владельца, руководителя и ЛПР, о чем делается отметка в карточке клиента.
5.3 Так же, в обязательном порядке, от ТП требуется внесение в карточку состояния торговой точки, наличия товаров, местоположение, представленности брендов, уровня цен и товарных запасов (для определения безопасного лимита отгрузки).
5.4 Для выбора условий и заключения Договора, Торговому Представителю обязателен следующий пакет документов:
- Заверенная копия Свидетельства о государственной регистрации юридического лица.
- Заверенная копия Свидетельство о постановке на учет юр. лица в налоговом органе.
- Заверенная копия Свидетельство о внесении записи в Единый государственный реестр юридических лиц.
- Выписка из ЕГРЮЛ сроком не позднее 30дней.
- Заверенная копия устава (сведения о размере уставного капитала, местонахождении предприятия или ЧП, компетенции и сроках назначения директора).
- Заверенная копия протокола или решения о назначении руководителя предприятия.
- Письмо с просьбой о заключении договора отсрочки.
- Реквизиты предприятия и личная контактная информация о первых лицах предприятия (Директор, Гл. бухгалтер, товаровед, специалист по закупкам), с указанием рабочих, домашних и личных мобильных телефонов.
В случае отсутствия хотя бы одного из перечисленных выше пунктов, решение о заключении Договора принимается лично Генеральным директором.
5.5 В отношении клиентов ранее допускавших просрочки погашения ДЗ, работниками Отдела Продаж (ОП) применяется заблаговременное предупреждение о наступлении сроков платежа, однако, в зависимости от присвоенной клиенту категории (см. П 4 настоящего Регламента), интенсивность напоминания должна быть различной.
Категория (статус клиента) | Интенсивность напоминания |
Надежным клиентам | Напоминание может быть исключено вообще или достаточно однократного напоминания за 1-2 дня до наступления срока платежа. |
Неопределенным клиентам | 2-х кратное напоминание за 4 и 2 дня до наступления срока платежа. |
Угрожаемым клиентам | Не менее 3х напоминаний за 7, 4, 1 дней до наступления срока платежа. |
Неплательщикам | Отсрочка платежа не предоставляется |
5.6 Звонки с предупреждением выполняются ТП в плановом порядке, каждую пятницу, в отношении клиентов, у кого на следующей неделе наступает срок платежа в соответствии с Договором.
6. Контроль динамики ДЗ и ПДЗ
6.1 Выполняет торговый представитель.
6.1.1 Общение с клиентом в процессе визита предшествующего дате наступления платежа: В ходе визита, предшествующего оплате, ТП, после выполнения основных целей визита, напоминает лицу принимающему решение (далее ЛПР) Клиента о сроке предстоящего платежа, указывая дату, номер, сумму оплачиваемой накладной, форму оплаты. Затем, сверяется на основе п. 5.1 с данными Клиента.
6.1.2. ТП анализирует поведение Клиента по отношению к долгу.
Варианты:
a. | Поведение Клиента, состояние торговой точки не вызывает сомнения в своевременной оплате. | Уточняет время и дату контакта (на основе маршрутного листа). Благодарит Клиента за конструктивный подход, прощается. |
b. | Поведение Клиента, состояние торговой точки вызывает сомнения в своевременной оплате. |
Уточняет время и дату контакт (на основе маршрутного листа). Благодарит Клиента за понимание того, что своевременная оплата важный элемент рабочих взаимоотношений, прощается с Клиентом. В маршрутном листе делает пометку о необходимости заранее напомнить Клиенту о платеже. При необходимости запрашивает содействие супервайзера (далее СВ) в достижении цели. |
c. | Поведение Клиента, состояние торговой точки указывает на высокий риск потери денежных средств (далее ДС). | Немедленно информирует непосредственного руководителя о сложившейся ситуации. Согласует дальнейшие действия с непосредственным руководителем, выполняет его указания. |
6.1.3 .Общение в день платежа:
- После приветствия и установления позитивного контакта к ЛПР, указывает, как одну из целей взаимодействия, оплату по текущей накладной (указывая дату, номер, сумму).
- Вариант ситуаций:
a. |
Клиент оплачивает поставку |
Фиксирует приём - передачу денежных средств. Благодарит Клиента за своевременное выполнение обязательств (в ситуации безналичного расчета, уточняет дату, номер, сумму платёжного поручения). Переходит к следующей цели визита. |
b. | Клиент просит дополнительную отсрочку |
1. Уточняет:
2. Анализирует поведение Клиента по отношению к долгу. |
a1 | Кредитная история не вызывает сомнения (надежный плательщик), поведение Клиента, состояние торговой точки не вызывает сомнения в исполнения в выполнении договоренностей |
Согласует время и дату контакт (не более пяти дней с текущего момента, срок более 5 дней согласуется с непосредственным руководителем), сумму и номер накладной. Выражает надежду, что договорённости будут выполнены в срок. Производит в маршрутном листе соответствующую пометку, переходит к следующему этапу визита. |
b1 | Торговая точка новая или кредитная история, поведение Клиента, состояние торговой точки вызывает сомнения в своевременной оплате (клиент с неопределенной надежностью и, клиент, угрожаемый по просрочке). |
Устанавливает время и дату контакт, сумму и номер накладной (не более трёх дней с текущего момента, срок более трёх дней согласуется с непосредственным руководителем). В случае если Клиент:
|
c1 | Поведение Клиента, состояние торговой точки указывает на высокий риск потери ДС (вне зависимости от статуса клиента). | Немедленно (в торговой точке) информирует непосредственного руководителя о сложившейся ситуации. Согласует дальнейшие действия с непосредственным руководителем, в дальнейшем выполняет его указания. |
6.2 Выполняет супервайзер.
(Рабочие документы: отчет 1С по задолженности контрагентов, план работы на неделю, чек лист, маршрутные листы т.п.)
- Лично контролирует просрочки платежа более 5 дней с момента даты платежа по договору, в случае просрочки более 10-ти дней, подает НОП докладную записку с отчетом о проделанной работе и просьбой о дальнейшем взыскании с неплательщика.
- В конце рабочей недели анализирует ситуацию с просроченной дебиторской задолженностью подчинённых, планирует (с включением в оперативный план) мероприятия по ликвидации просрочки платежа в форме:
- индивидуальной или групповой работы с торговым представителем в офисе. Включая направление торгового представителя в тренинговую группу по теме: «Переговоры с клиентом должником» ;
- индивидуальной работы с торговым представителем на территории;
- телефонного звонка или личного визита к Клиенту должнику;
- согласованного взаимодействия с сотрудником СФК.
6.3 Выполняет начальник отдела продаж
(Рабочие документы: отчет 1С по дебиторской задолженности контрагентов, недельные планы супервайзеров, планы работы на неделю, оперативный план на месяц.)
1. Лично контролирует и принимает участие в процессе взыскания просрочки платежа, продолжительностью более 10 дней с момента даты платежа по договору.
2. Проверяет недельное планирование работы супервайзеров отдела продаж (далее ОП), на предмет наличия в плане мероприятий по сокращению ДЗ и работе с Клиентами должниками.
2.1. Контролирует в ежедневных отчетах (чек лист) действия ТП и СВ в ситуации просрочки платежа, включая наличие тренинг целей.
3. По результатам контроля работы отдела НОП с 10 по 15 день принимает решение о:
- предоставлении СВ дополнительного срока на взыскание ПДЗ;
- безоговорочном взыскании денежных средств. В этом случае оформляется докладная записка непосредственному руководителю с отчетом о проведённых мероприятиях по возврату ПДЗ.
4. Планирует и отражает в оперативном плане мероприятия по сокращению процента просрочки платежей в ОП.
5. Определяет, на основе анализа работы за период, плановый процент просрочки платежа на месяц и согласует его Директором.
6.4 Директор ООО
(Рабочие документы: отчет 1С по дебиторской задолженности контрагентов, маршрутные листы супервайзеров, оперативный план на месяц начальника отдела продаж (НОП), личный оперативный план.)
1. Лично контролирует процесс возврата просрочки платежа более 15 каленых дней с момента наступления даты платежа по договору.
1.1 В течении 10 календарных дней с момента наступления сроков по п1. принимает решение о:
- предоставление НОП дополнительного срока на взыскание ПДЗ;
- включение задачи по конкретной ситуации ПП в план сотрудника СФК;
- реструктуризации задолженности (частичный возврат товара, компенсация иным товаром дополнительная отсрочка с оплатой пени);
- изменение статуса надёжности клиента и последующим изменением коммерческих условий в программе 1С;
- безоговорочном взыскании денежных средств;
- переносе ПДЗ в базу безвозвратной ДЗ.
2. Контролирует наличие в оперативном плане НОП мероприятий по сокращению дебиторской задолженности (ДЗ) и работе с Клиентом должником.
3. Утверждает допустимый плановый процент просрочки платежа на следующий месяц ОП.
6.5 Юридический отдел
- На основании запроса ОП, СФК или указаний директора ООО:
- оформляет претензии контрагентам должникам;
- организует работу по взысканию ПДЗ в соответствии с действующим законодательством РФ и требованиями внутренних стандартов компании;
- ведёт учет работы с ПДЗ в сетевом графике.
7. Цена просрочки и условия реструктуризации задолженности
7.1 По решению руководства ООО, до официального направления претензии в суд, допустима просрочка не более 3-х календарных недель (или 15 банковских дней) со дня наступления просрочки. Другими словами, по истечению 4-х календарных недель или 20-ти банковских дней, просрочка должна быть погашена, принята программа реструктуризации долга, либо клиент должен быть передан в ЮО и СФК для обеспечения претензионного порядка взыскания ПДЗ.
7.2 Данный период времени является ресурсом для работы торговых представителей, супервайзеров и руководителя отдела продаж по досудебному решению вопроса в интересах обеих сторон и согласованию реструктуризации просроченной задолженности.
7.3 Просрочка погашения ДЗ фактически является товарным кредитованием клиента неплательщика, следовательно, при изменении сроков погашения ДЗ со стороны клиента, справедливо будет и изменение условий оплаты суммы просрочки.
7.4 В случае согласия клиента на реструктуризацию просроченной задолженности, с клиентом заключается дополнительное соглашение к действующему Договору, согласно которому, действует следующая таблица:
Время просрочки (месяцы-недели) |
1-й месяц | 2-й месяц | ||||||
1 неделя | 2 неделя | 3 неделя | 4 неделя | 1 неделя | 2 неделя | 3 неделя | 4 неделя | |
Цена просрочки (в % от суммы) |
1.5 | 3 | 4.5 | 6 | 2 | 4 | 6 | 8 |
7.5 При этом в компетенции торгового представителя, ведущего данного клиента, входит возможность исключить оплату за просрочку в течение 1-й недели просрочки (если полное погашение ПДЗ состоится в рамках этой недели).
7.6 Возможность исключить оплату просрочки за вторую неделю (по устному ходатайству ведущего клиента торгового представителя и при условии полного погашения ПДЗ за этот период) входит в компетенцию Руководителя Отдела Продаж.
7.7 Остальные решения по предоставлению льгот и исключений находятся в компетенции Директора ООО.
7.8 В случае частичного погашения клиентом просрочки, означенная в таблице (п. 7.4 настоящего Регламента) ставка будет взиматься с непогашенного остатка ПДЗ.
8. Меры воздействия при наступлении просрочки платежа
В случае отсутствия поступления планового платежа в назначенный день, а также отсутствия предупреждения со стороны должника предпринимаются следующие действия:
№ | Действие | Цель действия | Исполнитель |
1. | Связаться с должником, известить об отсутствии оплаты и наступлении просрочки по Договору, выяснить причину отсутствия платежа и реальный срок погашения задолженности. | Известить клиента о нарушении им платежной дисциплины. Уточнить обстоятельства наступления просрочки и оценить поведение клиента. | Торговый представитель |
2. | Исходя из обозначенных клиентом сроков погашения ПДЗ: известить клиента о предлагаемых условиях реструктуризации и истребовать у него гарантийное письмо с указанием срока погашения ПДЗ и обязательства возмещения оплаты за просрочку. Согласовать дату встречи и обмена документами. | Согласование с клиентом условий реструктуризации ПДЗ, изменения первично предоставленных условий поставки, запуск процесса реструктуризации. | Торговый представитель |
3. | Сделать акт сверки, изменения/дополнения к договору поставки (с условиями реструктуризации). Встретиться с клиентом и оформить условия реструктуризации. | Получение от клиента письменно оформленной просьбы об отсрочке платежа с указанием нового срока оплаты и гарантий возмещения не только основной стоимости, но и оплаты за просрочку. | Торговый представитель, супервайзер |
4. | В случае если клиент уклоняется от контакта, скрывается, отказывается давать пояснения или обозначать разумные сроки погашения ПДЗ, равно, как отказывается от обсуждения условий реструктуризации ПДЗ, в адрес данного клиента доставляется (лично под роспись или ценным письмом с уведомлением):
Если в назначенный день полная или частичная оплата не поступает, а клиент по прежнему не идет на диалог, то претензия получает ход, а день доставки клиенту письма с требованием становится началом отсчета 30-дневного срока установленного действующим законодательством для досудебного урегулирования вопроса. |
Оказание на клиента дозированного давления с целью принуждения его к диалогу по реструктуризации ПДЗ либо ее погашению. |
Торговый представитель, супервайзер, НОП, СБ, Юрист |
5. | В случае если клиент погашает часть ПДЗ, но по-прежнему не вступает в диалог, повторить действие 3 или действия 3, 4 с учетом оставшейся непогашенной суммы ПДЗ. | Оказание на клиента повторного дозированного давления с целью принуждения его к диалогу по реструктуризации ПДЗ либо ее погашению. | Торговый представитель. |
6. |
В случае если клиент идет на контакт, участвует в диалоге, принимает условия реструктуризации, однако, не выполняет их с предупреждением и просит отсрочки повторно, такая отсрочка может быть ему предоставлена:
|
Поощрение добросовестного клиентского подхода к условиям договора, диалогового режима решения проблем и готовности к принятию условий реструктуризации. |
Руководитель Отдела Продаж, Директор ООО |
7. | Разрешение ситуации в досудебном (мировое соглашение) и судебном порядке. | Принудительное взыскание ПДЗ и соответствующих штрафных санкций. |
Юрист, СФК, Директор ООО. |
Лист ознакомления
Мечта любого предпринимателя получать авансовые платежи за свою продукцию, и не иметь дебиторской задолженности покупателей вовсе. Но рынок, есть рынок, борясь за покупателя, предприятия отгружают в отсрочку, и соревнуются с конкурентами в том, кто больше подвинет срок оплаты.
Дебиторская задолженность – это форма бесплатного кредитования покупателей. Беспроцентный коммерческий кредит. Слишком большая дебиторка может погубить бизнес, потому что вам элементарно не будет хватать денег на обеспечение производственного процесса.
Считается, что если дебиторская задолженность занимает более 30% структуры активов баланса, бизнес начинает испытывать сложности с платежеспособностью.
Чтобы задолженность покупателей не росла неуправляемо, ее нужно контролировать.
Управление Дебиторской Задолженностью включает в себя два этапа:
- Контроль образовавшейся задолженности
- Контроль будущей задолженности – формирование кредитной политики.
Контроль образовавшейся Дебиторской Задолженности
Первый инструмент контроля
Отчет по оперативному мониторингу задолженности. Этот отчет может быть ежедневным, еженедельным, или ежемесячным в зависимости от размеров Дебиторской задолженности.
Это операционный отчет – часть Управленческого Учета. Главное требование к управленческой отчетности – быстрота понимания информации и возможность быстрого принятия решений.
Управленческий отчет по дебиторской задолженности должен быть быстро и легко читаем, с хорошим «usability». Для этого важно, чтобы вся задолженность была сгруппирована в определенные разделы.
Сравните два отчета:
Кластеризация Дебиторской Задолженности
Текущая – задолженность в рамках условий договора или обычных условий хозяйствования (например, для вас может считаться текущей задолженность, которая сформирована в течение 10 дней с момента наступления обязанности оплаты).
Просроченная – задолженность клиента, которую вы допускаете и проводите «предпретензионные действия». Например, это может задолженность со сроком образования от 10-30 дней.
Проблемная – задолженность, которая не погашена в срок, который вы для себя определяете как максимальный. Период претензионной работы (например, от 30-60 дней с момента наступления срока платежа).
Судебная – задолженность, отношения по которой переданы в суд.
Сомнительная – задолженность, по которой вероятность возврата составляет менее 50%, например задолженность контрагента- банкрота.
Второй инструмент контроля
Регламент действий по работе с дебиторской задолженностью. По каждой стадии дебиторской задолженности должен быть свой порядок работы с контрагентами. Например:
Текущая задолженность – работа на уровне ответственного менеджера. Отправка уведомительных писем и счетов с напоминанием об оплате – за 10 дней, за 5 дней, за 1 день до дня оплаты.
Просроченная задолженность – руководитель подразделения, юрист, менеджер. Формирование писем с предложением заплатить, и указанием суммы штрафных санкций. Претензионная работа.
Судебная задолженность – коммерческий директор, руководитель продаж, юрист – судебные процедуры.
Сомнительная задолженность – директор, коммерческий директор коллекторы. Задолженность, по которой есть сомнения в получении.
И конечно, все регламенты должны подкрепляться мотивацией сотрудников. Наличие просроченной задолженности должно негативно сказываться на заработной плате менеджеров, а получение досрочной оплаты – поощряться.
Вид задолженности | Ответственный | Участники Процесса | Процедура |
Текущая | Менеджер | Менеджер | Звонок с напоминанием об оплате |
Письмо с просьбой об оплате | |||
Просроченная | Менеджер | Менеджер | Ежедневные звонки |
Юрист | Предарбитражное предупреждение | ||
Проблемная | Руководитель ОП | Менеджер | Ежедневные звонки |
Юрист | Официальная претензия | ||
Судебная задолженность | Коммерческий директор | Руководитель ОП | Проведение переговоров |
Юрист | Исковое заявление | ||
Сомнительная задолженность | Генеральный директор | Руководитель ОП | Проведение переговоров |
Юрист | Действия по взысканию | ||
Коллекторы | Действия по взысканию |
Набор инструментов для управления дебиторской задолженностью
Подведем итог. В список основных инструментов по работе с дебиторской задолженностью входят:
- еженедельный отчет;
- регламент действий;
- мотивация.